近年来，基于软件的产品的爆炸式增长和日益普及 敏捷框架 已经极大地改变了产品管理领域, 现在包括许多角色和专门化. 这种扩张导致了对……责任的误解 产品经理以及一些关于它们在哪里以及如何增加价值的困惑.

在大公司, 通常不止一个人负责产品管理功能, 而创业公司和小企业通常只会雇佣一个产品专家. 然而，在任何情况下，领导者都应该确保他们有合适的人来满足他们的业务需求.

你可以从问自己开始:你是否需要有技能和知识的人来 交付 产品或… 建立一个企业 围绕一个产品? 如果你的重点是交付，那就雇一个 产品负责人, 专门负责功能的人, 用户故事, 计划安排优先级, 以及敏捷冲刺.

如果目标是, 然而, 是围绕一项新产品开展业务, 创造和利用增长机会, 你需要一个拥有更广泛技能和不同方法的人 产品经理. 也就是说, 招聘产品经理 并不一定否定产品负责人的需要——你是否需要两者都取决于你的业务的独特环境和成熟度.

产品经理不一定是技术内容专家, 但他们能够与其他部门就建立盈利业务单元进行深入而广泛的讨论. 不像产品负责人, 谁关心诸如sprint计划和测试计划之类的细粒度过程, 产品经理负责围绕战略思维的更广泛的目标, 研究和 竞争分析、市场营销、商业和财务分析.

产品经理vs. 产品负责人:角色和职责

那么，敏捷产品经理和产品负责人之间究竟有什么区别呢? 产品负责人是特定于scrum的角色 Scrum指南 定义为有责任“最大化Scrum团队工作产生的产品价值”.“因为在Scrum中没有产品经理这个角色, 他们的职责通常分配给产品负责人. 产品负责人的职责包括:

• 管理产品待办事项列表.
• 沟通产品目标.
• 利益相关者代表.
• 帮助团队与产品路线图保持一致.

相比之下，Scrum产品负责人、产品经理逐渐成为跨职能角色. 产品经理的目标是领导整个团队 产品开发团队 同时:

• 开发一个多年的 产品策略.
• 用R讨论技术路线图&D .告知如何更好地利用现有的和新兴的技术.
• 与市场和销售部门合作制定市场进入计划.
• 与供应链和供应商合作伙伴一起设计提高利润和/或降低成本的方法.
• 出差到客户现场和参加会议, 与客户会面，销售现有产品, 为未来的产品收集客户数据.
• 与高管会面，讨论财务数据和改进方法 业务操作.
• 与各部门、各层级进行沟通. 这可能意味着早上与高管讨论产品战略, 中午和工程师们敲定了技术细节, 并在下午向销售和市场人员阐明更细微的竞争点.

优秀的产品经理关注什么

在一个 2022篇文章,麦肯锡 & 公司强调，随着各公司增加对产品管理的投资，各行各业对更强大的产品管理能力的需求日益增长 软件开发. 但是区分一个好的产品经理和一个伟大的产品经理? 我认为优秀的产品经理应该这样分配时间:

合作

最近关于产品经理这个角色的很多对话都集中在这样一个概念上:这个人是 产品CEO但对我来说，一个很大的认识是，这并不一定是正确的. 产品经理有能力得到他们想要的预算和员工的想法往往是错误的, 特别是在小型组织中. A great 产品经理 understands that customer needs must be balanced with those of internal stakeholders; their role is to serve all parties. 创造一个既能吸引目标市场又能利用现有资源实现的成功产品是一项协作工作.

定义产品策略

需要 产品策略 可能看起来很明显, 但是，许多产品经理并没有将战略思维应用到他们的产品和组织的其他部分如何协同工作上. 如果您设计的产品符合所有正确的行业规范，但与您的技术或操作系统不能很好地配合, 这样就不会增加收入或给股东带来价值.

例如, 我最近在为一家运输和物流行业的公司采购新的物联网产品. 目标是通过使用外部产品而不是内部开发来降低成本和复杂性.

采购这些新产品确实会增加公司的设备数量，并提高收入. 然而, 该公司的技术无法在第三方产品上正常运行, 要解决这个问题需要大量的投资. 技术和财务现实与产品战略背道而驰.

跨职能培训

优秀的产品经理了解项目的跨职能本质, 他们的广博知识意味着他们可以为专业同事提供不同的观点和选择.

例如, 我最近和一位很有才华的工程师一起工作，他对将新产品推向市场所需的操作有着广泛的了解 供应链 然后投入生产. 她缺少的是更广阔的研发视野, 项目管理, 以及产品策略. 我教她“为什么”，以展示她的作品如何与所有其他作品相匹配. 结果是, 她在工作上更有效率了，我也对新产品的介绍过程有了更多的了解.

优秀的产品经理不会关注的事情

优秀的产品经理应该在一些重要的领域投入精力 少 时间和注意力.

定义需求

需求应该是高层次的，并且不应该同时进行太多的主动性工作, 所以一个优秀的产品经理不应该在这个任务上花太多时间.

在一家成熟的公司, 一个优秀的产品经理会运用他们所知道的和他们从市场调研中学到的东西, 并将其与组织的集体知识和以前的客户经验相结合. 初创公司通常不会有一个经验丰富的团队, 所以这里可能需要一些专业知识来 定义需求.

与客户互动

它是, 当然, 熟悉客户和他们的需求很重要, 但除非你是这个行业的新手, 你不应该在这上面花太多时间. 如果有必要的话, 充分利用技术和销售团队对客户的了解, 但如果增长是目标, 把你的时间集中在与新市场的客户接触上.

评估指标

使用历史指标来引导你前进，就像开车时看后视镜一样. 与其关注已经发生的事情，不如关注正在发生的事情或可能发生的事情.

数据可能很有用，所以通过关注两件事来优化你在这项任务上的时间:

• 运行良好的功能 (前10%): 了解哪些功能是有效的，以及如何将它们应用到性能不佳的领域.
• 表现不佳的功能 (最低的15%到20%): Don’t waste time trying to improve them; rather, try to eliminate them.

专注于这些数据将提供切实的行动点，并且比持续审查所有参数对产品成功有更大的影响.

产品经理在行动

我最近参与的一个项目证明了产品经理的价值. 一家市值2.5亿美元的工程和制造公司，其最大的产品线的收入和利润连续五年下滑，而市场每年都以两位数的速度增长. 市场部副总裁和R&D已经确定，行业增长和公司衰退之间的巨大差距表明，如果能够在创纪录的时间内实施明显优越的产品，就有机会提高业绩. 我被任命为产品经理来领导这个雄心勃勃的项目.

与公司合作, 我努力引入了一系列改进措施, 包括进行深入的研究和竞争分析，以确定产品定位, 增加销售和市场活动, 支持团队领导进行新产品开发. 该项目最终取得了成功，不仅显著提高了收入, 而且还创造了内部效率和系统，继续对底线产生积极影响.

在这个例子中，雇佣产品经理是一个正确的选择, 根据项目的范围和所涉及的任务和责任. 而产品负责人的目标则是围绕需要优先考虑的需求 构建产品，产品经理决定应该构建什么以及为什么要构建. 在这种特殊情况下， 市场研究竞争分析; 跨职能的合作，以及与外部供应商的沟通都是为了达到预期的结果.

随着市场的发展, 并将继续发展, 仍然需要产品负责人和产品经理的技能和专业知识. 通过考虑项目的性质和规模, 并了解与每个不同角色相关的技能和责任, 领导者可以确保他们雇用合适的人来帮助他们成功地开发和发布产品.

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